软件开发企业中，所谓小组长team lead，也叫一线经理，大多数是控制一个项目的开发、发布、质量控制、过程管理、人员分配等等各种事情。我在现在单位就是一个小小的team lead，做的事也是这些事情。本篇博文就我自身经验体会，讲讲如何做好一个小组长。

1）如何考察组员的绩效？

这其实是小组长最大也最困难的一部分工作，相对而言，完成项目进度不算是大事。绩效考核关系到组员接下来的工资水平，级别提升，是真正与个人利益挂钩的部分。现有的绩效考核依然是以长期观察为主，以产出结果为主，以努力程度为主。有没有那种天才，一周工作三小时即可呢？也许有，但是我看到的大多数根本没有努力到拼天赋的地步。有的人想法就是过得舒服开心，有的人是要努力挣钱养家，不同的想法决定了不同的工作态度。但是，有一部分人既想着少干活，又想着干俏活，只干出彩的部分。那这时候就要给他们足够复杂的任务，把压力提升一点，让他们从60分的结果提升到80分的产出。

考察绩效很重要几点，一是跟自己比较，相比去年这段时间，应该有所提升，比如去年还是engineer，今年已经是senior engineer，从job description的描述上，工作能力工作范围都应该有变化，独立工作能力以及辅助其他人工作的部分都要大大增强。二是跟同级别的其他组员比较，当然这只是小组长自己观察的结果，同样级别的同样工作经验的，相比结果如何如何。三是看长期的努力，因为绩效考核基本上是半年或者一年一次，如果这个人只是在考核前努力工作，这种工作态度很不可取。另外要通过数据说话，比如任务的复杂度，完成工作的百分比，可以通过每周状态报告跟踪记录。

2）如何沟通？

作为小组长，最重要的工作不是自己去干活，而是给组员创造条件或者阻挡风雨，产出更多的结果。沟通相比编码来说，要更为重要。沟通包括与上级manager的沟通，与美国的高级经理的沟通，与PM的沟通，与其他项目组（或者测试组）的沟通等等。

由于是外企，英语是沟通的最基本语言。现在拿起电话，基本上就是英语随口就来（吼吼），参加英语会议也不紧张了。其实人就是锻炼出来的，大学生的英语四六级通过，加上一两年的逼迫锻炼，基本上听说都不会有太大问题。

最快捷的方式就是打电话，打完电话再发一封邮件确认重点。如果有视频，那么会效果更好。其次是通过sametime这种即时聊天，信息量要差一些，但是对于写强于说的中国人来讲要更顺手。最后当然也是最常见的就是发邮件，时效性差，信息量大，而且可以配图加附件。具体哪种方式适合，要看具体的问题和紧急程度。

如果与组员的沟通，现在大多数是找个小屋子，聊上十几二十分钟。但是软件开发人员一般不愿意直接表达想法，拐弯抹角的，这时候我一般是不管他的内心想法，而是就事论事，讲讲自己的看法，应该怎么做比较好，然后让他说说为什么有什么不同的意见。

现在项目多了以后，会有几个项目leader，负责各个具体的项目开发，我这里基本上算是救火队员和总控制台。这些项目leader以前也是开发人员出身，没有项目管理经验，没有沟通经验。举个简单的例子，某次单独聊天，我说要给你这项目加个任务，这位leader立刻就说我做不了，人手不够。排除掉真正的人手不够，作为小组长其实很难与manager说我做不到。我于是解释给他听，首先一点作为manager发任务一定是事先考虑过，相信这个项目组能完成这个任务，这是大前提。在这种情况下，草率的说“我做不到、做不了”其实是项目leader不成熟的表现。为什么做不了，从manager这里有什么可以帮忙协调的，比如说手头几个任务，是不是可以排排优先级推迟一两个，都可以商量讨论。

没错，team lead最重要的日常工作就是商量讨论，而不是下命令。哪些有问题，哪些很紧急，排出优先级，找不同的人商量开会定结果要资源等等。另外作为项目leader和team lead最重要是有独立工作能力，不能“等、靠、要”。等，是指任务到手上，就是自己的事情，不能说“我发邮件给某某了，现在这事是某某的了”，而应该一直追踪事情进展状态到有结果为止；靠，是说自己业务上技术水平上有依赖思想，我做这个你得给我什么培训你得教我什么，不是说有培训不好，在培训的同时或者没有培训的情况下，尽可能从现有代码文档中找到线索，这时候我们问出来的问题就比什么都不知道强很多，而且对方也会感觉我们的问题在点上；要，是指需要美国的技术经理或者更高一级的经理下决定，否则事情就没法进展下去，不知选择哪个方案了，或者是你让我做什么我就做什么，不多做一点，这种独立思考和决策能力其实是大连这种地方最缺少的特质。

先写到这，有时间继续写下一篇。

另外在豆瓣创建了一个豆列“软件开发小组长必读”，http://book.douban.com/doulist/2429763/ 供大家参考。